为贯彻卫生健康行业《“进一步改善医疗服务行动计划（2018-2020）”》、《山东省卫生健康委“双创双提双满意”实施意见》等要求，落实北大医疗产业集团“品质+创新”战略，适应加入北大医疗之后，品牌影响力提升、技术水平提升、硬件设施改善的同时，社区群众和患者对医院服务质量提升的新期待、新要求，切实改善医疗服务品质，改善患者就医体验，在产业集团的关心支持下，在新加坡国际管理学院的协助下，北大医疗淄博医院于2018年1月启动了“优质服务体系建设工程”。7月23日，该项目与新加坡国际管理学院合作的阶段顺利结束，并启动了“人文医疗·和谐医患”全员优质服务竞赛。
一、“工程”实施情况
一是项目实施过程中，新加坡国际管理学院陈院长、刘静老师等的严谨治学和工作作风，令我们十分感动，她们对我们工作的精心指导和帮助让我们十分感动；二是项目实施过程中集团领导，特别是孙建总对实施情况十分关心，给予了多方面指导，去年的11月份还专门参加了项目实施情况“回头看”和推进会，让我们增加了工作动力和信心；三是全院干部员在项目实施过程中，认真参加学习研讨，积极开展服务体验和服务改进的热情令我们十分难忘。
二、“工程”实施成效
经过一年多的工程实施，我们有诸多收获，主要体现在以下几个方面。
（一）理清了医院发展思路。“工程”的第一阶段，新加坡国际管理学院首先组织了医院中高层干部研讨，不仅让我们认识到医院的服务工作现状和差距，统一了干部对抓好服务工作认识。更重要的是通过３天的研讨，我们结合医院融入北大医疗产业集团后的新情况，重新构建了医院的发展愿景：患者信赖，员工幸福，特色突出的三级甲等综合医院；明确了医院发展思路：即今后工作要重点实施三大策略——医疗技术与学科策略、精细化运营管理策略、服务品质策略。这不仅对医院长期工作具有重要意义，而且，对于统一全员思想认识，提高对服务工作重要性的认识也起到了关键作用。
（二）构建了优质服务体系。经过中高层干部研讨，员工参与，确定了医院服务愿景、服务策略、服务理念。服务愿景明确了服务工作追求的目标；服务策略，明确了推进服务品质提升的工作路径；服务理念统一了大家的思想观念。同时，搭建起了院科两级服务管理体系，各业务科室负责人明确了服务管理分工，这为系统有效推进服务工作奠定了基础。
以上两方面成效都是带有方向性、全局性的重要收获。为此，在工程实施期间，结合员工的4期轮训，都有针对性地对其进行了宣贯，让参加轮训的员工基本了解和掌握了两个“住房模式”。医院还对以上内容在医生办公室、其他公共场所进行了宣传，使其潜移默化地影响员工。
（三）增强了员工服务意识。观念的更新是最难的，也是最关键的。本次“工程”的实施，一个重要的成效就是多数员工的服务意识增强。针对干部层面的优质服务领导力培训、结果导向辅导力培训、学习约定培训，让中层干部掌握了服务领导者所应具备的技能，以及如何做优质服务的辅导者、如何督促落实学习效果；培训还明确了优质服务并不只是服务态度好，还包括医疗技术水平提高、医疗环境不断改善等，应该是涉及就医全流程的各项工作。组织全院员工分三批参加了《“心件”工程》的培训，特别是分四期，每期4天时、40人参加，通过讨论研讨（“工作坊”）的形式，实施了《用心服务》、《美好回忆》员工轮训，收到良好效果。目前，已轮训近160余人。通过培训和轮训，员工对优质服务是“心件工程”，需要用心，形成了共识，也强化了全员的“大服务”意识。大家充分认识到，优质服务需要全员、全院、全过程参与，也更加深刻地认识到，优质服务不仅包括服务规范、服务礼仪的落实，更包括融入医疗行为全过程的、体现以患者为中心的同理心、良好的医患沟通、合理诊疗、医疗质量和安全等，归根到底是方方面面体现对患者的尊重、关爱与人文情怀。对优质服务认识的统一，使优质服务的推进更容易得到全员的高度认可。
（四）提高了员工服务技能。通过培训，特别是员工轮训，组织学员深入门诊、病区亲身检查服务、访谈患者、做患者体验，让员工改变了看问题的角度，提高了员工发现服务不足的能力，对于平时工作中熟视无睹、习以为常的不良行为有了正确的认识。组织学员开展服务创新、惊喜服务实践、进行角色扮演，让员工站在患者的角度看问题，使员工更理解患者的需求，了解患者期望。组织学员进行服务步骤演练、讨论优质服务案例、通过角色扮演，进行服务补救演练，让员工掌握了服务提升和改进技能。很多员工讲，原来从内心也想为患者提供优质服务，但不知道该如何去做，通过培训认识到，优质服务必须了解患者全方位需求，满足和超越患者需求，必须要有同理心。
（五）优化了就医服务流程。针对去年5月份第三方调查结果，分系统向科室反馈，深入分析薄弱环节，查找原因，针对反映出的问题，制定了措施，梳理优化了部分就医服务流程。例如，规范了查房环节，医师节期间组织了查房比赛，改善了查房效果；推行了出院病房结算，大大方便了患者；改进了病历复印管理流程，实现了微信缴费，也减少了患者在医务科与病案室之间的奔波；心血管内科改善患者住院床位预约流程，不仅提高了床位周转，而且，让等床病人等待时间可期，改善了患者就医感受；神经内科完善改进出院流程和出院患者管理，节省出院办理时间，让患者出院之后的注意事项更明白；小儿科改善了病人管理，基本解决了多年来患者反映的“对病情的解释和治疗措施，一个大夫一个样”的问题；体检中心改变多年的习惯，实施预约体检服务，大大减少了体检者的等候时间；门诊科室的就医流程进行了全面优化，加强了门诊医师管理，增设了部分科室的导诊服务，放射科、特检科、检验科通过内部挖潜，改进服务，缩短了患者检查、检验等候和出报告的等候时间等。
（六）培养了优秀内训团队。员工报名参加内训师团队的积极性非常高，全院70多人主动报名，经过初选、试讲，选拔了32位内训师。尽管有少数同志因为各种特殊原因，中途退出，但坚持下来的28位同志，都得到了历练成长。“工程”实施期间，他们利用业余时间参加4期员工轮训的学习旁听，利用业余时间学习服务知识、备课、课前演练、多次试讲、改进、提升，最终承担起了授课任务。内训师们主动开展就医体验，针对就医流程、服务细节提出了许多改进措施，例如，门诊的地标导引、门诊楼到病房楼的转诊通道上的指示等都是他们提出的设计方案。内训师们积极组织开展了“小小医生体验营”等活动，参加了母婴中心品牌推进活动，为实习生入院教育进行优质服务培训。此外，内训师还引导大家开展创新服务、惊喜服务，每周进行患者就医体验，发现不满意，消除不满意；主导策划了医学科普《心肺复苏》MV、《医务礼仪》MV、医患沟通情景剧、礼仪节目等，通过各种方式引导优质服务、传播优质服务。在陈院长、刘老师的指导帮助下，内训师们还编写了《服务指南》。所有这些工作他们都是牺牲业余时间做的，而且不提任何报酬。他们有的孩子还在哺乳期，有的甚至在怀孕期，有的孩子小，夫妻两个都参加了内训团队，仍坚持听课、学习、备课、授课，他们这种不计时间、不讲报酬（没有给一分钱）的奉献精神，他们这种钟情、热爱医院工作的激情和热情令人感动。在付出的同时，内训师们也有收获，通过外出学习参观，开拓了视野，通过读书学习，提高了修养，通过承担培训任务得到了历练成长，他们将是医院优质服务工作能够良性延续的重要依托。
（七）感人的故事枚不胜举。“工程”的实施，改变的不仅是员工的观念，更重要的是改变了员工的行为。全员主动提供优质服务的自觉性显著增强，由“要我做”转变为“我要做”。大夫走出诊室，甚至业余时间走到家中为行动不便的患者提供诊疗服务的事例时有发生；检验科对行动不便的患者，到一楼抽血已形成常规；医务人员蹲下身子为患者诊疗，帮助穿鞋等、主动搀扶行动不便的患者到楼梯口、送上下楼，各科室主动提供居家护理服务等，拉近的是医患的距离，体现的是对患者的尊重、关爱；工作人员主动为患者撑伞，自己却被淋湿，用弱小的身体，推着病重的患者去爬坡道、做检查，看到特殊的病人，主动询问并提供帮助，温暖的是患者的心；保安、保洁、电梯工，帮助家属送病号，主动为来院探视人员提供指引，同样令人感动。因为感动，有许多患者拖着不便的身体，专程来到医院，非要爬上二楼亲自向医院领导对医务人员提出表扬，有的患者，自己行动不便，非要子女亲自来到医院表扬我们的医务人员。这一个个感人的故事，一幕幕感人的瞬间，说明我们的观念在变，行动在变。同样，诸多的细节措施，例如，收费处改变工作人员的坐向，门诊二楼增设饮水机，员工积极参加志愿者服务，为患者提供导诊、自助机服务、打印报告机等，也说明我们的观念在变，行动在变。
（八）服务的成效初步显现。尽管我们从去年5月份到现在没有做过第三方满意度调查，但是，优质服务的成效仍然可以从多方面体现。一是从每月电话随访的数据看，患者和家属对医院提出的意见和建议有所减少；二是投诉的数量有所减少（可以用百分比），而且全院各科室对患者投诉调查处理、对患者意见建议整改更加配合；三是医院收到的表扬信、锦旗数量增加；四是从今年上半年的门诊人次、出院人次分析也能得到说明：今年上半年门诊量与去年同期相比增长17.51%，在医联体建设带来的医疗市场竞争加剧，医院基础设施建设对患者就医感受有一定影响等内外部不利条件下，门诊量的增加，既有医院品牌影响力增强、外聘专家坐诊、医疗技术水平提高、市场开发力度加大等因素的影响，也与医院整体服务水平的提高密不可分。出院人次虽略有减少，但是，考虑以上不利因素，再加上医保管控力度加大带来的影响，同样，如果没有上面提到的各项促进因素和服务提升的共同发力，住院人次是否会减少更多？我们可以认真思考。
三、存在的问题和不足
虽然“工程”的实施取得了一定成效，但我们的工作仍然存在不少问题和不足，主要是：
（一）少数员工的观念仍需更新。对服务不重视的情况仍然存在，有的员工仍然认为，办医院把医疗技术提高了就可以，没有必要抓服务质量，没有技术做保障，服务再好也白搭。而没有认识到，尽管患者选择医院首先是看能否治好病，但是，在医疗资源丰富，医疗市场竞争激烈的情况下，只看好病，患者就来吗？也没有认识到，周边比我们技术好的医院，同样在抓服务，如果医院技术好、服务又好，患者会作怎样的选择呢？更没有认识到，我们这样医院技术的竞争力有多强，能够仅凭技术就能立于不败之地吗？有的员工认为，其它医院的服务质量还没有我们高，没有必要非这么大力气抓服务质量。有的员工把服务，看成是肤浅的表面文章，没有把服务融入到具体岗位的具体工作过程之中。个别干部把抓服务质量作为额外负担，对科室的服务质量不重视。甚至有的个别员工认为提供优质服务，是掉价的事儿。
（二）服务的同质化水平还不高。表现在对于最基本的服务规范，对患者的尊重、关爱等最基本的同等要求，不同类型人员落实程度不一，不同科室落实不一，同样的人员也有时好时坏的问题。个别员工甚至只强调自己专业工作的特殊性，对基本服务规范的同质化要求存在逆反。
（三）医疗服务流程仍需不断优化。特别是针对门诊医技病房综合楼启用之后，面对全新的环境、全新的科室分布，就医流程会有诸多不顺畅的地方，尤其是面对患者就医的新期待，需要切实从患者的需求出发，对流程做出不断优化。
（四）细节服务举措需要不断完善。就目前而言，方便、快捷，满足患者特殊需求的细节服务方面仍存在不足，新楼启用之后，设施不完善等带来的问题，特别是启用之后一段时间内，医院的基建任务仍然很重，交通问题、环境问题，标牌导示指引问题会很多，也必然会影响患者的就医感受，这些都需我们用良好的细节服务来弥补。
（五）内训师队伍建设需要不断加强。与新加坡国际管理学院合作结束后，内训师队伍要承担起“牧师”的角色，充分发挥其作用，做优质服务的实践者、体验者、引导者、推动者、传播者，是确保工作得以延续和深化的重要因素。但是，目前培训师能力素质还需要进一步锻炼提升，内训师如何在服务工作的推进中更好地发挥作用，更多地参与到服务管理工作中来，还需要进一步思考。
四、下一步的工作打算
项目结束，并非意味着“优质服务体系建设工程”的结束，而是优质服务工作的深化。下一步，将按照年中工作会议精神和王品心总的有关要求，以门诊医技病房综合楼启用为契机，以开展“人文医疗·和谐医患”全员优质服务竞赛为抓手，细化措施，让全院员工在“工程”实施期间激发出来的服务热情、激情和正能量得以保持、延续和释放、迸发，做好各项工作衔接的同时，做好服务衔接，让医院硬件设施旧貌换新颜的同时，员工的精神面貌、服务质量得到匹配提升，满足社区群众和患者对医院的新期待。
一是继续增强全员服务意识；二是不断提高全员优质服务技能；三是提高服务的同质化水平。在兼顾不同专业人员不同服务重点要求的同时，认真组织《服务规范》的学习落实，并随着《服务指南》的发布，抓好《服务指南》的落实，努力实现不同人员的基本服务要求同质化；四是不断改进就医服务流程。特别是结合新楼起用的实际。五是不断完善细节服务举措；六是加强内训师队伍培养。建立内训师集体学习、集体备课制度，为内训师提供外出学习机会，组织内训师完成《用心服务》、《美好回忆》两个模块的全员培训任务，同时，努力开发新的课程，组织内训师关注患者体验，经常进行患者体验，使其既能发现问题，也能解决问题。其他具体工作都体现在即将开展的全员优质服务竞赛的方案中。下面，传达《“人文医疗·和谐医患”全员优质服务竞赛实施方案》。