在医疗服务过程中，医务人员和患者作为重要主体，前者的需求决定服务方向，后者的行动决定了执行效果。积极聆听双方的需求，根据他们的体验和反馈持续优化管理细节，对医疗服务质量的提升至关重要。

一、案例背景

东莞市松山湖中心医院是一所具有百年光荣历史的综合性三甲公立医院，为东莞市区域中心医院。多年来，医院倡导“惠育仁和，大医至善”的服务宗旨，其专科发展、人才储备、内涵管理水平等均在全市名列前茅，具有底蕴深厚、充满活力的文化价值体系。为了提供更优质的医疗服务，医院以问题为导向，自2004年起逐步完善满意度调查机制，从服务层面和管理机制一手抓改善一手抓建立，经过逾十年的酝酿，探索出以满意度调查为基础，全员参与、动态持续的的服务改进过程，并推出“回音壁”和“连心桥”反馈机制，让患者的呼声有回音，让职工与医院心连心，切实增强双方的获得感与幸福感，取得一定的成功经验。

二、具体做法

（一）打造民心“回音壁”，积极聆听患者需求

关注患者就医体验，提高患者感知价值，是开展患者满意度调查的核心目标。我院把测评结果作为民意量化数据，通过突出数据分析、个别现象观察，查找出服务短板，制定改进措施，同时，将测评结果与员工绩效考核挂钩，鼓励全员参与，共同推动优质服务。

1、建立明晰职权架构，提高统筹力度。针对患者满意度调查，我院建立以客户服务中心为基础、主管院长为部署、医务社工为前线实施者的权责架构，解决职责重叠的问题，增强项目客观性、响应及时性以及联动积极性。我们设有客服专员，对满意度开展“可视、可控、可分析、可溯源”的管理。现场调查过程中，当患者“不满意”评价多于整体问项20%的时候，前线调查员深入调查原因并即时向客服专员反映，由客服专员第一时间赶到现场进行事件跟进，或通过电话联系患者，及时解决患者不满意的问题，务求在患者离院前消除不满情绪。同时，根据测评结果，我们制定了“得分最低最先改、整改容易立刻做、难度大全院配合”的工作要求，在主管院长的带领下，实现院科两级积极联动、立行立改。

2、运用PDCA循环管理工具，深化服务提升。我院将满意度测评结果与服务持续改进紧密结合，建立从职能部门到院领导的效能追踪制度，强调全员参与，实现医院整体服务PDCA的良性循环。我院通过对满意度测评结果的深度挖掘和定性分析，梳理出存在问题，将具体任务分配相应职能部门与临床科室。在牵头部门带领下，各协同部门共同开展高效率、有目的的整改行动，并定期填写反馈表向院部报告，明确反馈时间、问题责任部门及责任人、整改要求、整改进度、工作中存在的困难以及所需协助等情况。院领导通过院务会议、院长行政查房等方式，评估改进的真实性、延续性、有效性以及制度完善情况，对评估不合格的问题再次上满意度管理例会或紧急会议进行讨论，对优点亮点及时进行总结推广，巩固成果，并向患者及全院公示反馈。

比如2019年调查发现，“胃肠镜等待时间过长”导致消化内镜室的满意度持续低下，在院部协调部署下，超声科联合外科、信息科、药学部开展整改行动，通过弹性排班、开设外科内镜室、优化取药环等措施，让预约时间有效缩短，门诊病人等待时间不超过1周，住院病人基本3天内可完成。对于满意度测评本身来说，这不仅是一般意义上的管理监督流程，它最终的目的在于实现全院医疗服务的持续改进。像“胃肠镜等待时间过长”这个问题，我们在巩固该项满意度提升的成果基础上，将其作为民意量化数据，延伸到信息技术、药房管理以及职工作风等内容的专项调查和优化提升，真正建立以患者满意度为导向的医疗服务持续改进的工作模式。

3、完善反馈系统，推进整改落实。患者满意度测评作为评价医疗服务和工作人员绩效的得力工具，一方面，我院把测评结果纳入绩效考评指标，鼓励全员参与服务改进，进一步规范医疗服务行为。另一方面，我院完善反馈系统，在院内的公共区域设立了“回音壁”，把患者所提的意见、表扬以及院部调查结果、归口部门、解决措施等都一一展示。通过褒贬公开的反馈，打造医务人员、医院管理层及患者共同参与的沟通平台，起到鼓励患者参与、激励员工规范服务、展示我院勇于担当精神的作用。

（二）架起关爱“连心桥”，打通职工服务最后一公里

要全面满足患者的需求，打造全心、全力、全过程的优质服务，离不开全员职工的密切配合。如果说员工是推动医院运转的齿轮，那么职工满意度调查就像医院自我检查的放大镜。通过促进院部与员工的交流，能够帮助院部了解职工心理状态，从薪酬待遇、发展空间等个人需求，到科室配合、民主管理等管理层面，从微观到宏观，对医院内部管理作全面的检视。

1、满足员工个人发展需求。个人对工作环境的感知和体验直接影响其工作积极性，进而影响科室团队、乃至全院的凝聚力和战斗力。2019年，针对员工满意度调查中增强获得感、归属感的需求，我院开展了系列工作。其中，为向职工提供一个休闲娱乐和提升自我的平台，在各部门的通力合作下，我院在生活楼二楼建设了一所集书屋、健身房、多功能排练室、瑜伽室等于一身的职工活动中心，进一步丰富职工业余生活，增进职工交流。此外，我们举办了为期一周的“我的医院我的家”2019年暑期托管班，为小朋友开设了小小医生课堂、志愿服务、烘焙等10项课程，内容紧凑、丰富，得到参与的职工家庭一致好评。

2、改善医院管理环境。职工满意度调查能够为医院内部管理、建设、改革提供有效资料和现实依据。2019年，为推动医院各项工作高效有序，根据职工满意度调查中临床部门提出行政后勤反馈不清晰、不及时的问题，院领导组织行政后勤部门对工作流程进一步严格规范。一是各部门根据自身职责制订服务承诺，将服务规程、工作时间、承办人员等事项向群众公示，接受监督，进一步增服务意识，提高服务效率。二是制定决策台账跟踪制度。由分管院领导督导相关行政部门落实有关工作，对于连续三个月未能完成的项目将重新上会讨论，由原项目负责科室汇报未能完成的原因，提高了决策执行力度和有效性。

3、打造公开透明的公示制度。针对职工意见的改进进度和结果，我们在院内的公共区域设了“连心桥”公示栏，通过全面、透明的信息公开，加强员工获得关注和重视的心理感受，增强员工归属感和幸福感。同时借助这种方式，强化对各个执行部门的监督，激发工作紧迫感和集体荣誉感，进而打造自上而下为民谋利、为民尽责的工作氛围，将全心全意为民服务的理念贯穿到行政管理和医疗服务全过程。

三、工作成效

近年来，我们坚持开展满意度调查工作，主动接受群众监督，平均每年开展患者满意度调查1.2万人次，收集患者意见700条；开展职工满意度调查3500人次，收集职工意见150条，并以满意度调查为核心，打造系列改进措施，进一步增强患者和职工的就医获得感。2019年，我们推出“五大患者满意工程”：完善检查预约平台建设、开展日间手术、建立营养餐厅、增加患者停车位、美化医院环境。努力为人民群众提供更加优质的医疗服务。我们坚持以人为本，打造“五大职工暖心工程”：为打造职工放心食堂、打造职工活动中心、开办职工子女暑假托管班、改造职工停车场，丰富社团活动，激发和调动职工积极性。两年间，我们持续推进二十项重点工作，开展“惠育优质服务月”行动，从服务流程、质量控制、基础设施等方面着手疏通服务堵点，切实改进员工工作作风和服务态度，开创我院卫生事业新篇章。

    在全体人员的努力下，医院服务水平不断的提高，获得了群众的持续好评以及同行的广泛认可。近两年，收到来自患者的锦旗295面，表扬信266封。我院提出“语言处方”的新理念，在第三届医院全面优质服务管理擂台赛决赛获得金奖、最具价值奖等多项奖项，并在《医院全面优质服务管理实践》发表文章。在东莞市市属公立医院医疗质量和医疗服务中期评价和满意度调查工作中，我院连续4年居东莞市公立医院满意度榜首，连续4年在全市公立医院综合管理考评中位居第一。我院的社会影响力明显提高，医院的业务量持续攀升，2019年共完成门（急）诊诊疗人数144.44万人次;完成出院人数4.4万人次，同比上升10%，住院手术总次数为2.7万人次，同比上升10.52%，病床使用率为109.02%，同比增长6.87%；三四级手术业务量12674例,同比上升10.68%。近几年，我们被评为了“东莞市服务型党组织精品示范点”、“东莞市直机关党支部标准化建设优秀示范点”，我院还获得了“广东省科普教育基地”、“广东省青年文明号”、“东莞市医院综合管理工作优秀单位”等多项省、市级荣誉称号。